文／看零售
新零售的赛道宽广如海，但AT两大巨头路线迥异：阿里提供系统性变革的CPU（商业操作系统）；腾讯则提供水电煤和工具箱。
路径的不同也可以理解，新零售，阿里是首倡者，零售也是阿里的主营业务，多年深耕枝繁叶茂，是不能失守的战略高地，所以阿里系的新零售伤筋动骨，步步抢先，改革力度大，系统性强。
而新零售之于腾讯，是2B转型的对接的N个行业之一，是基于用户和流量优势顺势延伸的增量业务，其战略重要性比较高，但没阿里那么高，所以身段灵活，走位轻巧。
两条路线，无法简单粗暴的定性孰优孰劣，零售商可以自取其需。
新零售首倡者阿里过去两年是如何试错进化的？阿里推出“新零售CPU”究竟是什么？
01新零售CPU
前天，在2019年新零售大会上，阿里巴巴对外公布了“A100计划”。
这个计划，就是零售企业和品牌商转型新零售的“九阳真经”，覆盖品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息管理系统等企业运营中的11大商业要素。
打个比方，渴望变身新零售的传统企业装载上这个“新零售操作系统”，有望彻底改变商业DNA，升级为新零售企业。
为何阿里要发布一个更改底层操作系统的“CPU”？
从必要性上来说，阿里试水新零售两三年后，认为新零售不是小打小闹的修修补补，而是由需求端的消费升级倒逼的系统性变革，所以，阿里商业操作系统是一种赋能，而不只是提供工具。
“我们发觉要实现新零售，必须要建立一个全方位的数字化商业能力。”阿里巴巴集团CEO张勇说，“商业操作系统的关键不是单一模块，而是加起来输出一套系统能力。工具只能解决局部问题，而系统解决系统问题”。
TATA木门副总经理孟祥雷则深有同感。在驶入新零售赛道后，TATA木门在前端的营销、获客、运营，以及后端的测量、制造、安装、售后，甚至线下门店选址，以及企业的组织架构上，都进行了全方位变革。
比如，过去，TATA木门线上有客服在卖货，线下则是销售人员，现在线上线下借助阿里的全域客服方案，彻底打通。客人在线咨询，对接的在线客服就是最近门店的店员。
而在制造环节，过去，木门行业的交货周期长达45天左右。现在，客户有了意向之后，数据立刻回传工厂，两天就能完成加工，一周内上门安装完毕。
再来看看线下门店选址上——过去，TATA木门选址在建材一条街，“几乎是盲选”。
现在，通过大数据追逐需求定位门店，新门店的地址可能在咖啡馆也可能在白领写字楼。
“想象空间太大了，我实在很难用语言描述”。孟祥雷说。
再从资源禀赋上来说，上述11大商业要素，也唯有商业生态系统完整、新零售经验最为丰富的阿里能够一揽子提供。
具体而言，包含商业基础设施（阿里云、支付宝、菜鸟、高德、钉钉等），以及电商平台和数字服务平台（天猫、淘宝、阿里妈妈、饿了么、口碑等等），同时还涵盖健康、娱乐等服务。
可以说，阿里要提供“CPU”，腾讯要做新零售的水电煤和工具箱，这种战略路线的差异，本质上是既取决于AT企业基因迥异，也由其资源禀赋决定，有什么给什么。
中国电商二十年，新零售三年，阿里都是首倡者和领航者。在电商时代，阿里一家贡献了行业八成的电商交易额，在新零售时代，马云2016年10月系统性首倡五新概念，张勇提出新零售是大数据重构商业的人货场，包括这次阿里巴巴商业操作系统，阿里是跑在前方的探路者。
阿里20年积累的先发优势，山高水长，积累深厚，是其可以提供全链路、全方位的系统性方案的原因。相对于阿里，腾讯在电商零售和商业基础设施的积累尚需时日，无法一蹴而就。
02两年摸索，从试错到赋能
在新零售大潮中，阿里有时候会被贴上“强势”的标签，指的是阿里在对线下零售业态的并购上。
比如大润发，先买后收——但这种所谓的“强势”，本质上是因为新零售是试错风险度极高的新模式，阿里必须亲自下场，去摸索一套行之有效的可行路径，才能抽离中可以广而效之的普惠经验，推广、赋能全行业。
阿里过去两三年的新零售试水，其实大概可以分为三大类：
第一类，改造内部的存量业态——把电商平台和传统零售升级为新零售战场。
在阿里的新零售大版图中，淘宝为天，菜鸟为地，在业态上，原来在线上的电商平台淘宝、天猫，以及阿里后来投资入股的银泰、大润发等等线下实体等等，是从1到N，把传统的电商和传统的商超升级转型，纳入新零售体系，是“以旧换新”的改良、升级。
对存量业务的升级效果，财报最有说服力，最近一季的阿里2019财年第二季度财报显示，总营收同比增速达到54%——同一时期，包括FANG（Facebook、亚马逊、NETFlix与谷歌）在内的全球互联网巨头，只有阿里巴巴的增速超过了50%。
第二类，是从0到1的新物种盒马。
盒马从无到有，以新零售为DNA，创造出了一个前所未有的新零售新物种，是拔地而起的颠覆式创新。
除了开设122家门店，盒马还实现了盈利，用户体验惊艳和财务回报正向双赢。
盒马模式跑通后，行业跟风者汹汹而至，比如，家乐福的极鲜工坊，永辉的超级物种，新华都的海物会，步步高的鲜食演义，百联的RISO系食，物美的多点，联华的精选未来店，以及本来生活实体店、京东7FRESH、苏宁苏鲜生、美团小象生鲜等等。
（根据公开数据整理，截止2018年底，各家新零售生态的不同进度）
第三类，则是内外融合，尤以星巴克最为典型。
2018年8月，星巴克与阿里达成全面成战略合作，如今被定性为A100计划的首个标杆案例。
体量巨大的星巴克，大象难跳舞，一度在外卖业务上迟到了四五年。但中国创业公司的挑衅，惊醒了这头猛兽，联手阿里，成为了其新零售转型的关键起点。
宣布合作4个月后，星巴克会员体系和阿里生态全面打通——尝到新零售的红利后，过去对新零售纠结了三四年的星巴克，已经打算把“中国经验”复制到美国本土。
“阿里整个生态跟星巴克的合作是非常好的例子，局部创新看到局部效果，本质变化需要共同努力。”张勇总结。
阿里已经ALLin了新零售，而且其两三年间的摸索的经验，不仅使公司业绩和财报受益，还吸引了不少跟风者。阿里亲自下场，血汗里趟出来的实操经验，进行抽离、总结、落地为可供企业装载的“商业操作系统”，对外输出赋能，自然是水到渠成。
横向对比下，会发现腾讯系扶持的新零售标杆，业态和体验有所改善，但从财务回报上，其商业模式能否跑通尚未得到证明：比如永辉超市旗下超级物种，目前门店数量也只有盒马的一半，还因亏润累及上市公司而被分拆；而去年2月签署智慧零售战略合作框架协议的步步高，从2月至今股价已然腰斩，其智慧零售转型的效果，尚待观察。
03商家：我需要的是高速公路
1月11日的大会上，2000多名商家前来捧场——而且多以公司一把手为主，红蜻蜓董事长钱金波是其一。
钱金波说，过去，类似红蜻蜓之类的传统企业，要转型，求助于咨询公司是习惯动作。
一年七八百万的预算花出去了，“但咨询公司是点对点的，听听谁都有道理，不系统。”
钱金波把这个过程比喻为开车寻找高速路口。而对接阿里，就相当于上了高速公路。
“阿里整个商业操作系统都帮我们想好了，感觉在这个节日、在这个网上、在这个云上，各方面的对接是一个系统性的，认准阿里、认准阿里的商业系统，好好消化、调整内部组织是最好的方向。”
钱金波是基于现实考量，而雅戈尔董事长李如成只认阿里，还有十几年的合作，积累的感情因素和深厚信赖。
李如成是马云、张勇十多年的朋友，当天他还特意祝福张勇生日快乐。
但友情归友情，雅戈尔和阿里合作，还是因为彼此需要。雅戈尔的产业链已经改造完毕了，过去服务中年商务群体为主，现在准备上线两三个年轻品牌，试验田也是天猫。
但雅戈尔缺少一些智慧管理、便捷支付等科技手段，而钉钉、支付宝等很好的满足了他的需求，“现在，我们和阿里的距离拉到零了”。
借助这些科技手段，雅戈尔的组织架构越发扁平化了。
比如原来在制造端，层级是厂长、车间主任、科长、组长，然后再到一线工人，现在，车间主任等中间管理层下岗了；而在销售链路上，过去是”公司总部——大区——省级代理——市级代理——店长”，现在，总部直接管理到店长。
层级的缩短让反应变得快速，一件西服过去从下单到完工要两周，现在缩短到了两天。
TATA木门副总经理孟祥雷对此深有同感，“传统管理的隔离墙要击穿，不击穿没法玩”。
