编辑|刘肖迎
双十一刚刚结束，天猫宣布今年交易规模与去年持平，京东则表示增速超行业，创造新的纪录。
全国数亿人在短短11天内集中释放出的巨大消费潜力，及以此为基础撬动的上下游巨大产业版图，共同创造了一个显示消费者信心回升和商家活力的购物节。
但这绝不是双十一的全貌——在“购物节”这个概念进入第十四个年头的当下，电商市场早已从高速增长进入存量竞争时代，看似相对稳定的格局背后，各家电商平台也都在使出浑身解数。
如此，双十一事实上也是一个窗口，投资者从中可以窥见最激烈的竞争下，各家都能拿出什么样的“杀手锏”，每一个“杀手锏”背后又代表了什么样的核心竞争力。
以此逻辑审视现存的几个头部电商，今年仍保持优势增速的京东，成为浮出水面的，值得探讨的一家企业。
从11月18日公布的最新数据来看，京东集团2022年第三季度净收入2435亿元，同比增长11.4%，净服务收入则达465亿元，同比大增42%，绝对值和占收入比重均创下历史新高。
与此同时，期内首次与德邦并表的京东物流营收达357.7亿元，同比上涨38.9%，外部收入已达到7成；作为京东旗下即时配送领域的重要“抓手”，达达集团第三季度总营收同比增长41%至23.8亿元，调整后净利润（Non-GAAP）率则已连续6个季度持续优化。
就像京东集团CEO徐雷在三季报电话会议中所说，“作为始终坚持服务实体经济的新型实体企业，京东既能为扩大内需贡献力量，也有能力参与到深化供给侧结构性改革，推动实体经济实现‘质’的有效提升和‘量’的合理增长。”
向好的趋势下，京东通过双十一在第四季度释放出的能量，也和全年业绩一起成为更值得期待的存在。
今年的双十一有什么不同？
如果说逐年增长的双十一总交易额，已经很难给我们创造惊喜，那么京东在这届双十一创下的另外几个纪录，可能更能显示实力。
首先是便宜，相比往年双十一，京东今年拿出“299减50”的优惠力度，可以说是近几年之最。在此基础上，通过大牌、爆品、超值等不同板块和轮动的主题卖场，有的放矢地向有不同消费需求的人群释放针对性的内容，也融合了京东对“人、货、场”更为深度的理解。
在比拼价格的同时，京东今年还为超过5亿种京东自营商品提供了保价服务，这也是打消了许多用户对于“先涨后降”套路的顾虑，“一键保价”点击次数在整个11.11期间超过5亿人次。
价格实在带来的短暂愉悦感之后，更快的物流速度就此接棒，成为京东带给用户的下一个惊喜。
超出预期的是，2022年10月31日晚8点刚过，国内多地就有用户陆续收到了今年双十一的第一单，更大范围的京东用户，则在下单后第1至2天也收到了自己的包裹。
这与以往双十一后至少2-3天的等待期，以及因快递挤兑带来更长时间的延迟，形成鲜明的反差。这样的节奏也被网友形容为“能擦出火星的速度”、“付完尾款一觉醒来就收到了”。
低价和快速之外，京东一直以来在品质方面的保证，依然是其显著优势之一。
从早期的电子产品到如今向更大范围的日用百货品类扩展，京东依然是国内最大的自营电商，对商家和渠道都有更高的审核标准，也被认为是国内网购最可靠的正品渠道之一。
对不少用户而言，正品保证、物流靠谱、退换货政策友好等方面，都是京东商品更高品质的重要表现。
多个优势共同叠加之下，京东11.11也在不断创造新的成绩——除了在以往有优势的3C数码、家电等领域依然拿出了诸如1分钟成交额破10亿的好成绩，在为国货打开全球市场、助力农产品和推动多产业带发展方面，京东也起到了更显著的作用。
比如整个双十一期间，京东全球售的VR眼镜、摩托车配件和南极人服饰，成交额同比增幅在133%到288%之间；农产品方面，则有1万种农产品成交额超过10万元，近3成粮油、茶叶等初加工农产品实现超100%的增长；在京东自有品牌日前正式启动的的“百大质造工厂计划”下，山东实木家具、长葛卫浴、景德镇餐具茶具等超10个产业带成交额都有大幅增长，未来三年还将计划打造超500个产业带品质示范工厂。
在惠及消费者、商家和平台的同时，以双十一这个契机向更大范围需要供应链和平台支持的产业和个体打开自己，成为京东在这个双十一更多温度更强实力的另一种体现。
当然，以用户视角感受“更快、更好、更实在”的双十一，并不是京东的全貌，用投资者视角寻找这三个杀手锏传递出的信号，才能更全面地看懂京东。
从双十一看京东的“长期主义”
对电商而言，“更好、更快、更实在”是一个看似简单但实际上相当高的标准。
而为了实现这一标准，“漫长的时间和巨大的投入”也已经不足以形容京东为之付出的坚持。
作为立身之本的品质要求，很大程度上与京东长久以来高比例采用自营模式有关。
这一模式下，京东从供应商处直接采购产品并直接销售给客户，杜绝了渠道和货源方面可能存在的问题，以此为基础，京东在吸纳更多第三方商家的过程中，也要求商家满足京东一系列对品质和可靠性的严格标准，以此延续京东在“正品+服务”原则下形成良好口碑。
最为显著的物流能力方面，一个简单的“快”字背后，是京东长达15年、持续不断的大额投入。
2007年开始京东就决定投资并自建遍布全国的物流基础设施，到2022年9月末，其物流基础设施布局覆盖了中国几乎所有区县，包括累计总建筑面积超过3000万平方米的1500多个仓库，也包括京东物流技术开放平台所管理的仓库面积。另外还有截至2021年末约30万名仓储和配送人员组成的优质团队。
这届双十一之所以有大量用户能够感受到更“快”的京东，就是因为京东把越来越多的货品放在了更多离消费者更近的仓库里。
自2010年开始提出“211”战略，2019年进一步推出“千县万镇24小时达”，目前京东已实现全部自营商品在全国90%区县实现当/次日达，大幅领先其他电商平台。
在“速度”“品质”两个因素之上，在供应链方面的能力积累，构成了京东整个生态的底色，也为高品质商品创造了一定价格优势。
和早期定位有所不同的是，自2020年开始，京东年报中对于自身定位的描述，从“领先的技术驱动的电商公司”变为了“领先的以供应链为基础的技术与服务企业”，其中“供应链”成为一个关键词。
概括来说，京东的供应链能力可以视为“硬供应链”和“软供应链”两个部分的有机结合，前者大体可以理解为上述的物流体系，后者则以“数字化”为核心，更侧重于技术层面的创新、积累和应用。
从本质上看，供应链能力除了要给用户提供更高效的配送，同时也需要给商家提供更高效的存货管理服务，这就需要对“人、货、场”有深度的理解，以最精准的预测为基础，用最少的库存量满足最大的市场需求。
截至2022年9月30日，京东集团供应链基础设施资产规模达到1267亿元，同比增幅达65%。
直观效果来看，相比同样以自营模式为主的国美和苏宁，京东的存货周转天数已经连续4年不断优化，从2017年的40.8天降至2021年的30.3天，远低于国美的67.48天和苏宁的50.7天，2022年三季度同样保持行业领先。
费用率方面，综合考虑销售、管理和财务费用占收入比重，京东集团三费率2015年以来就一直保持在6%以内，同样远远低于苏宁、国美和阿里。
在刘强东很早就提出的“十节甘蔗理论”中，零售、消费品行业的价值链可以分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送和售后十个环节，其中前五个归品牌商，后五个则归于零售商。
京东的做法不是只做一个单一环节（比如交易平台），而是在更大的业务范围内创造更大的价值，为合作伙伴和用户创造价值而非挤占其价值。
基于这样的理念，京东正在将那些经过自身业务不断打磨、完善的能力，作为一种标准化服务，向更多企业、政府部门开放。
作为从产业中走来的“一朵云”，京东云就是“软供应链”的一种体现，其算力经历过诸如春晚、618活动这样的考验，AI技术则有庞大的京东自身业务作为生长“土壤”，毕竟不是谁都有机会经历春晚4小时内在交易模式与红包互动模式中的16次极限切换，以及对千万级自营SKU进行精准预测和智能决策，但这些都是京东云已经通过的关卡。
过去一年京东云服务了超过95%的大型央企、近100座城市、2048家大型企业、914家金融机构和207万中小微企业。
就像11月9日京东集团CEO徐雷应邀出席乌镇世界互联网大会时说的那样，像京东这样兼具实体企业基因和属性、数字技术和能力的新型实体企业，更能深入理解、精准把握实体经济的需求和痛点，抓住实体企业转型升级的关键核心环节。
回到双十一这个窗口下，得益于供应链能力对提高效率、降低成本起到的作用，京东和商家得以留出更大的空间向消费者让利，加上前述物流体系和品质要求方面的优势，京东长达十余年的布局已然筑起一条增长的高速路。
而如果说长期主义，是一种为了长期目标或结果而做决定的实践，那么京东在物流体系和供应链方面的锤炼，就是遵循“长期主义”路径最真实的写照。
京东的护城河
判断一家企业是否有价值，是否拥有核心能力，今天我们依然可以用一种“教科书”式的方法——“企业核心能力理论”。
根据该理论，投资者通常需要对一家企业依次提出三个问题进行“关键性测试”，并在回答这三个问题的过程中给出自己对于企业核心能力的判断。
第一个问题和第二个问题分别是“它对客户是否有价值？”和“它与竞争对手相比是否有优势？”，这两个问题事实上已经在前文都给出了肯定的答案，那么还需要解决的第三个问题就是“它的优势是否很难被模仿或复制？”
直观来看，商业模式或许很容易被复制，但不管是物流体系还是供应链能力，京东的实力都不是竞争对手可以轻易超越的。
如果从更具体和专业的角度来看，能够满足“不可模仿性”的资源，通常以四种类型呈现，包括物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源，以及具有经济制约性的资源。
在出众的企业中，能拥有其中一到两种优势资源就实属不易，但参照京东的布局，会发现四个类型的优势资源均在不知不觉中被京东囊括。
其中物理独特性大多指的是所得优势处地理位置，比如京东从2007年开始投资、选址的遍布全国的1500多个物流仓库，目前累计总建筑面积超过3000万平方米，具有天然的先发优势。
路径依赖性指的是经过一家企业漫长积累形成的优势，尤其指训练有素的人员团队，比如截至2022年9月末，整个京东体系员工总数增至近50万人，这支具备态度和凝聚力的团队背后，是沉甸甸的以社保作为基础的员工福利——2022年第三季度内京东物流为一线员工支出的薪酬福利就达到112亿元，占总收入的31.31%，而这在快递和外卖配送行业常常是缺位的。
因果含糊性方面比较简单，更强调类似于企业文化这种难以清晰解释的优势，作为一家成立于2003年的企业，京东所拥有的企业文化也包括创新为本、客户为先、执行力超强和独特的人人平等，这些看似飘渺的口号在不断重复和强调中会成为支撑业务发展的根基。
最后的经济制约性则强调市场空间有限的背景下，后来者即便成功复制自身能力，也很难获得同等的发展空间。这也很好理解——行业发展到今天，不论从新增用户还是收入增长情况来看，电商行业都早已从增量竞争转入存量竞争，此时的市场已经很难容下一个“淘宝2号或“京东2号”了。
在“长期主义”发展路径下，京东逐年构筑的围绕供应链的生态体系，此时已经逐渐形成了一种难以模仿的存在。
一位互联网分析师曾向市界表示，淘宝等电商平台会从多个渠道购买流量，但淘宝买来的流量消费后可能转化成忠实用户的比例，相对于把品控、物流、服务等做到位了的京东，就要少很多，流量利用效率不一样。
扎根供应链建设是“电商的未来”，商家也偏爱供应链建设完善的平台，因为这样可以为他们带来更高的效率和利润。
